Денис Федоренко
Консалтинг | Бизнес-тренинги
Мои блоги в соц.сетях
info@fedorenkodv.ru
8 925 330-45-43

Кейс №3 — «Как удержать наценку на ликвидном товаре»

Зачастую рынок и партнеры диктуют негативное развитие компании. Пример того, как избежать влияния из вне и вернуть былые доходы.

Описание ситуации:

Одна из крупных оптовых компаний на строительном рынке имела эксклюзивный контракт с известным производителем на продажу продукции в домашнем регионе. То есть, кроме, как у данного дилера, купить данный продукт было негде.

При этом дилер имел обязательства перед производителем и развитую сеть субдилеров.

Субдилеры в свою очередь всячески пытались заполучить прямой контракт с производителем, что создавало дополнительные сложности в отношениях между компаниями.

Заложником ситуации стал крайне ликвидный продукт, который пользовался большой популярность среди покупателей. Так сказать «локомотивный» продукт. Продавался он легко и непринуждено, и по законам конкуренции рынка, маржинальность его становилась все ниже с каждым месяцем, благодаря тому, что субдилеры устраивали регулярный демпинг.

В итоге продажи продукта стали невыгодны, поскольку наценка на него опустилась до критического уровня, и в некоторых ситуациях переваливала в минус.

По условиям контракта, дилер был обязан иметь субдилеров (партнеров) на территории, поскольку на них делегировалась часть плана по закупке. Поэтому прекратить поставки не мог, поскольку все обязательства пришлось брать на себя, а такой объем продаж компания не осилит, что приведет к потере эксклюзивности контракта.

Поэтому дилеру приходилось пропускать 90% продаж по ликвидному продукту с наценкой 2-3%, и данный продукт из когда-то доходного превратился в проблемный. Никакие попытки договориться с субдилерами ни к чему не приводили.

Задача:

Разработать комплекс мероприятий, которые позволят увеличить наценку на продукт с 3% до 8%.

Процесс работы:

Для начала была проанализирована первоначальная рентабельность на продукт, которая находилась на отметке 18% средневзвешенной наценки.

Наценка стала снижаться после ввода новых субдилеров, и за 8 месяцев потери в наценке составили 15%.

Кто начал обрушение наценки, проследить уже было невозможно, поскольку все субдилеры показывали друг на друга пальцем, обвиняя и самого дилера в том, что не смог вовремя отреагировать на ситуацию.

Круг субдилеров на тот момент был в количестве 9 компаний. Это разного формата предприятия. И крупные оптовые базы с отделами продаж и средние розничные магазины.

Изначально задача была поставлена производителем – максимальное присутствие продукта на территории. С чем дилер успешно справился, потеряв при этом управление продажами и обрушением собственной рентабельности.

Следующим этапом был проведен сравнительный анализ среди продуктов конкурентов, то есть выявление ближайших аналогичных продуктов у других производителей. Анализ показал следующее:

  • Конкурент (цена 470 рублей)
  • Наш продукт (цена 305 рублей)

То есть разрыв в ценах составлял 54%

Далее была проанализирована ценовая политика всех субдилеров от оптовых цен до розничных. Анализ показал следующее:

  • розница = 25%
  • мелкий опт = 15%
  • крупный опт = 5%

Таким образом, все субдилеры зарабатывали на розничных продажах, но в оптовом сегменте средняя наценка не позволяла иметь доходность.

Результат работы:

Проанализировав ситуацию, которая сложилась за последние 8 месяцев, руководству компании было предложено следующее решение:

  1. Сократить количество субдилеров с 9 компаний до 5. Расторгнуть субдилерские договора исключительно с теми, у кого основной бизнес – оптовые продажи, и оставить розничных игроков.
  2. Поднять субдилерскую цену на 15%
  3. Предложить рекомендованную розничную цену на продукт – 450 рублей, что на 4,5% ниже аналога у производителя-конкурента.
  4. Гарантировать сохранение единой ценовой политики для субдилеров и гарантию наценки для розничного покупателя в  30% вместо прежних 25%

Итоговые преобразования:

Первым этапом компания повысила минимальные отпускные цены на 18%. Что тут же вызвало бурю негодования среди субдилеров.

Следующим этапом дилер произвел “чистку” среди партнеров, оставив только розничных игроков. Попутно уровняв цены с ближайшим продуктом-конкурентом в рознице, что позволило сохранить продажи в рознице и увеличить рентабельность.

Демпинг в опте продолжался 2-3 месяца, пока не закончились остатки у бывших субдилеров, и по итогам ситуация в опте стабилизировалась.

Итог: компания смогла вернуть прежнюю основную доходность на ликвидный продукт, выстроила политику по защите наценки. И до сих пор сохраняет эксклюзивность контракта на территории.

Тренинги Отдел продаж
Построение эффективного отдела продаж с нуля
Далее



Участвовали в моем тренинге?


Оставьте отзыв или проверьте номер сертификата!




Введите персональный номер
вашего сертификата


 Сертификат не найден