Денис Федоренко
Консалтинг | Бизнес-тренинги
Мои блоги в соц.сетях
info@fedorenkodv.ru
8 925 330-45-43

Кейс №1 — «Поиск корневой проблемы»

Очень часто мы решаем проблемы, борясь со следствием. И очень редко, ищем истинную причину проблем.

По рекомендации, ко мне обратилась одна из крупных оптовых компаний в регионе на рынке продаж строительно-отделочных материалов.

Проблема, по мнению руководства, заключалась в том, что в компании отсутствуют достойные сотрудники, и из-за этого вновь приходящие работают не долго и все это превращается в большую и постоянную текучесть кадров.

Задача была в том, чтобы выявить проблемных сотрудников при помощи тестирования и анализа уровня их компетенций. На основании этого анализа инициировать глобальные кадровые перестановки в структуре продаж компании, тем самым избавиться от старых слабомотивированных сотрудников в пользу новых.

Описание ситуации:

Торговая компания, занимающая оптовыми продажами строительно-отделочных материалов.

На предприятии несколько отделов продаж с общей численностью 38 торговых агентов.

Работа отделов продаж:

  • посещение торговым агентом клиентов согласно плану территории
  • совершение продаж по активной клиентской базе
  • составление заявок по установленной форме
  • передача заявок от покупателей в отдел выписки

Для полноценного функционирования продаж, была предусмотрена дополнительная структура - отдел выписки. Сотрудник этого отдела (оператор) занимался выпиской товара и оформлением всех необходимых документов для покупателя.

Работа отдела выписки:

  • получение заявки от торгового агента
  • оформление сделки через 1С
  • выписка полного пакета документов
  • передача информации и накладных на складской комплекс

Система работы в структуре продаж:

сбор заявок    выписка документов → отгрузка товара со склада    доставка покупателю

Задача:

  1. Разработка системы аттестации для выявления слабомотивированных и не эффективных сотрудников.
  2. Оценка уровня компетенций и мотивированности каждого сотрудника из отделов продаж и выписки.
  3. На основе аттестации изложить рекомендации по замене сотрудников.

Поскольку сотрудники подозревали, что привлечение консультанта в компанию чревато потерей рабочих мест, была придумана легенда о том, что оценка компетенций проводится исключительно для формирования будущей программы обучения.

Процесс работы:

Первоначальная моя задача заключалась в том, чтобы установить положительный контакт с каждым из оцениваемых сотрудников. И эта задача оказалась наиболее сложной, на нее ушло больше времени, чем было запланировано.

Далее в процессе личных бесед с каждым, выявились следующие важные факторы, влияющие на отношения в коллективе и производительность труда:

  • Операторы были вынуждены часто и долго задерживаться на работе по 2-3 часа, из-за большого количества обрабатываемых заявок от менеджеров. При этом днем работы было очень мало. Основная нагрузка приходилась на вечер
  • Менеджеры были недовольны работой операторов из-за регулярных ошибок в отгрузочных документах на товар
  • Работники склада так же в свою очередь находились в стадии постоянного конфликта с отделом продаж и отделом выписки из-за постоянных исправлений и изменений отгрузок. По их мнению это очень сильно замедляло работу склада
  • Собственная доставка все чаще не справлялась с нагрузкой. Отсюда появлялись недовольные клиенты, которые высказывали претензии менеджерам. Руководство знало о проблеме и собирались решать покупкой дополнительного транспорта в лизинг.

Почти на каждой стадии проведения продажи в компании имелись конфликтогены, которые мало афишировались руководству. Руководство узнавало только о тех проблемах, которые приходилось постоянно решать оперативным вмешательством.

Новые данные, которые были выявлены в процессе общения с сотрудниками, создавали более объективную картину о проблеме в компании. И первопричина, озвученная руководством не была теперь корневой. И заменив состав сотрудников даже более компетентными, прежние проблемы сохранились бы.

Далее, проведя аттестацию сотрудников обоих отделов, были получены следующие данные:

Отдел продаж (38 сотрудников):                                               Отдел выписки (4 сотрудника):

 

  1. Новички –                              7 ед.                                          1. Новички –                          1 ед.
  2. Специалисты –                     19 ед.                                         2. Специалисты –                  2 ед.
  3. Профессионалы –                 8 ед.                                          3. Профессионалы –            1 ед.
  4. Замена –                                4 ед.                                           4. Замена –                            0 ед.

Итого: 92% сотрудников по уровню компетенций пригодны для работы

Таким образом, компетенции и мотивированность сотрудников были более чем на высоком уровне.

Однако проблема с текучестью кадров имела место.

Результат работы:

Рекомендации для руководства компании были следующие:

  1. Предоставление результатов аттестации сотрудников.
  2. Рассмотреть возможность создания системы онлайн заявок от менеджеров. Тем самым распределить нагрузку на операторов.
  3. Просчитать эффективность замены собственного транспорта в пользу привлеченного.
  4. Ввести дополнительную штатную единицу «Диспетчер». Основная задача – формирование очередности отгрузки товара со склада и контроль процесса доставки товара до покупателя. Все коммуникации с покупателем на предмет доставки замкнуть на «Диспетчера».

Итоговые преобразования:

В течении 2-х месяцев был нанят сотрудник на должность диспетчера.

Отдел продаж:

Были приобретены планшетные компьютеры, с помощью которых заявки поступали в отдел выписки в течении всего дня. Дополнительно это позволило повысить эффективность работы по остаткам, которые теперь менеджеры видели в онлайн режиме. Взаимоотношения между отделами продаж и выписки заметно улучшились.

Отдел выписки:

Работа была загруженна равномерно, теперь регулярные задержки на работе стали редкими исключениями. Ошибки в составлении документов были снижены до «0».

Складской комплекс:

С вводом «Диспетчера» отгрузки товара со склада стали носить упорядоченный характер. Теперь склад, согласно полученным данным, заранее готовил отгрузку, что позволило повысить скорость и качество доставки.

Резюме:

Как правило, многие компании, в стадии быстрого роста обрастают внутренними проблемами, которые в перспективе негативно сказываются на развитии самой компании.

И зачастую эти проблемы находятся в «вакууме информации» у руководителя. То есть, руководитель видит следствие, а не причину.

В данной компании была похожая ситуация. И замена сотрудников, которые по-разному выражали недовольство, не решила бы проблему. А новые сотрудники не задерживались, поскольку не могли работать в стрессовой обстановке.

Поэтому поиск «корневой проблемы» был произведен более глубокий, чем это было необходимо по заданию.

Рекомендации по улучшению были восприняты с удивлением, но после обоснований, было принято положительное решение об изменении.

Тренинги Отдел продаж
Построение эффективного отдела продаж с нуля
Далее



Участвовали в моем тренинге?


Оставьте отзыв или проверьте номер сертификата!




Введите персональный номер
вашего сертификата


 Сертификат не найден